组织管控是以战略为导向，以组织结构为框架，以管控体系为核心，以流程和制度为支撑，实现组织价值最大化的动态系统。

组织控制模式

组织控制涉及两个方面，即集团控制范畴和组织控制范畴。一、集团控制的范围

在不同业务领域范围内，集团总部对不同业务领域下属企业的控制属于集团控制范畴，决定了集团总部对不同业务领域下属公司的控制方式。属于宏观层面，主要包括财务控制、战略控制和运营控制三种类型。

群组控制类别

(1)财务控制型：成员企业主要以财务指标进行管理和考核，注重投资回报，分权程度极高。

(2)战略控制型：主要以战略规划为主，注重集团业务组合的协调发展和战略协同的培育，通过对成员企业的战略施加影响来达到控制的目的，介于集权和分权之间。

(3)运营控制：总部经营管理部优化成员公司的经营行为，帮助公司整体和谐成长。该集团将管理下属企业的许多核心业务和职能，如采购、营销和人力资源，高度集中。

第二，组织控制的范围

在同一个业务领域，集团对下属公司的控制属于组织控制的范畴，决定了集团对区域公司或城市公司的控制，这是比较微观的层面。

微观层面的组织控制可以分为组织系统和管理控制系统两部分。

(1)组织体系：主要涉及结构模式的选择、部门和岗位的设置、权责边界的划定、权责体系的设置。它解决了组织资源配置、沟通机制、协调机制、权责匹配等问题，是组织目标实现的载体。

1.结构模式的选择：组织结构模式主要包括直线型、职能型、直线职能型、矩阵式、事业部制等几种典型模式。

直线型：是一种部门低、管理跨度大、权力集中的组织结构。其特点是组织中的各个岗位呈直线排列在一个垂直系统中，各级行政领导执行统一的指挥和管理职能，没有专门的职能机构(管理没有专业分工，各级管理者必须是全能管理者)。这适用于规模较小、生产管理较简单的企业。

线性组织

职能型：将技术或活动相近的职能进行整合，形成相应的专门部门，进行专业化分工与合作，有权在各自的业务职能范围内下达指令。

职能组织

线性职能制：也叫线性职员制，是在线性制和职能制的基础上建立起来的，取长补短，吸收这两种形式的优点。它把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按照统一指挥的原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能组织和人员，他们按照专业化原则从事组织各种职能的管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内对下属有一定的决策权和指挥权，对自己部门的工作负全责。职能组织和人员是直线指挥官的工作人员。他们不能对直线部门发号施令，只能提供业务指导。

直线职能组织

矩阵式：在组织结构中，以职能划分的垂直领导体系和以产品(其他维度)划分的水平领导关系的结构称为矩阵式组织结构。它最大的特点是它有一个双通道c

事业部型：也称产品事业部架构或战略事业部，即按照产品、服务或区域设置事业部(或大型子公司)，形成事业部。每个事业部都有自己相对完整的职能组织，是一个利润中心，有较大的经营自主权。集团最高层(或总部)只拥有重大问题的决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。业务划分本质上是企业定义二级业务单元的一种模式。

部门组织

2.部门和岗位设置：部门岗位设置是将技术或活动相近的职能进行整合，形成专业化分工的部门。部门设置时，在不影响业务效率的前提下，遵循“横向整合、纵向压缩”的原则，即趋向精简，即精简层级、部门、岗位，进一步形成扁平化、高效化的管理。

3.权责边界划分：权责边界分为大边界和小边界。

大边界：即集团、区域、城市之间的权责边界，以此界定集团管什么，区域公司管什么，城市管什么。

小边界：即职能边界细分，如设计、工程、成本、销售、招聘等职能之间的边界地带。

4.权责体系的形成：公司与部门的边界明确后，企业要细分其核心业务关键活动的边界，最终通过设置岗位来连接业务活动的边界，通过对核心业务流程中的不同关键点赋予岗位相应的权利，形成业务权责体系。系统形成的具体过程如下：

商业责任制

(1)纵向上，可以以职能为单位，对自己业务领域内的关键活动逐一进行梳理，提取关键问题从发起到结束的主要环节。

横向梳理关键业务活动边界，明确集团管什么，下属公司管什么(大边界)，各职能业务边界管什么(小边界)。

通过在关键业务活动中设置相应的岗位来连接业务活动的边界，并赋予岗位相应的权限，形成完整的业务权责体系。(二)管理控制系统：从目标、计划、监测、评估、激励等方面制定的一系列管理工具。并建立系统流程辅助管理体系，解决了组织的高效运行和机制保障问题。比如激励政策、计划管理政策、IT流程等。

通过以上学习，你对企业的组织管理有了相应的了解吗？欢迎来到HR之眼。